Un nuovo paradigma

2.1. Tendenze

Le caratteristiche del contesto attuale cambiano senza possibilità di appello le modalità con cui approcciamo al lavoro. 

Con la tecnologia odierna, il 45% delle attività per cui le persone sono pagate potrebbe essere automatizzato e il 60% dei lavori potrebbe avere il 30% o più automatizzato delle proprie attività (Manyika). Secondo alcuni rapporti, 800 milioni di lavoratori in tutto il mondo saranno sostituiti da intelligenza artificiale entro il 2030. Sembra che l’IA replicherà presto molti degli attributi che apprezziamo negli esseri umani. È logico che tutto ciò che richiede un processo decisionale analitico e privo di emozioni può essere fatto molto meglio da qualcuno/qualcosa che non ha emozioni. 

Consideriamo poi che la forza lavoro dei prossimi anni è rappresentata dai “millennials” che comprendono il 30% della popolazione e entro il 2025 rappresenteranno il 75% della forza lavoro globale. Ciò che cercano di più dal loro lavoro è un impatto sulla società, flessibilità, autonomia e connessione, mentre si aspettano di ricevere formazione attraverso l’affiancamento a tutor esperti. 

Ma se è vero che la complessità (la C di VUCA) ha a che fare con la quantità di fattori e di soggetti coinvolti nella creazione del valore, per la maggior parte delle organizzazioni, i confini chiari di chi è “dentro” e chi non lo è stanno diventando sfumati e quelle che sembravano differenze evidenti stanno ora prendendo la forma di cerchi concentrici, dove l’apporto non è verificabile in maniera netta, ma semmai si misura su un ampio spettro di influenza. «Per garantire che le organizzazioni possano realizzare la loro agenda di valori strategici in un mondo sempre più complesso di opportunità, riteniamo che i leader devono incorporare la progettazione dell’ecosistema nel processo di progettazione del modello operativo e mettere alla prova i vecchi confini, diventare più ampi nella portata e nelle aspirazioni della riprogettazione e creare esplicitamente perimetri organizzativi più flessibili che utilizzano efficacemente i cerchi concentrici di persone e organizzazioni all’interno di un ecosistema» (Aghina). Stanno ad esempio aumentando, proprio in corrispondenza del cambio generazionale, le possibilità di rapporto giuridico tra impresa e collaboratori. La richiesta di flessibilità delle imprese, tanto sgradita alla generazione precedente, si è trasformata in una esigenza imprescindibile nei Millennials. Come coinvolgere e gestire efficacemente tutti gli interlocutori in mancanza di un rapporto diretto?

Il cambiamento segue un andamento esponenziale al punto da far supporre la nascita di una tecnologia “disruptive” come Internet ogni 20 anni. Dovremo apprendere ad apprendere, ovvero sviluppare un tipo di intelligenza non lineare: pensiero innovativo, prospettico, strategico e sistemico. Avrà valore tutto quello che le macchine non saranno in grado di fare e gli esseri umani saranno apprezzati principalmente per la quelle peculiarità che oggi a volte troviamo problematiche sul posto di lavoro. Sono le cose non misurabili e che hanno a che fare con la cura o la capacità di fare salti logici: empatia, intuizione, senso dell’umorismo, cura, pensiero laterale. 

2.2. Una nuova coscienza

Stiamo riconoscendo l’impatto negativo che abbiamo avuto nel passato con l’idea paradossale che le risorse (inclusa la pazienza e l’energia delle persone) fossero infinite. 

Le nuove generazione esprimono nuove istanze che integrano valori e consapevolezze completamente diverse da quelle del passato. Non si tratta solo un miglioramento, si tratta di un vero e proprio “salto di coscienza” che in breve potrebbe essere riassunto nel fatto che l’attenzione è passata a focalizzarsi dalle necessità dell’ ”io” a quelle del “noi” (Brown).

Per questa ragione si parla oggi tanto di una etica dell’impresa. Per definire e misurare una caratteristica così complessa, è ovviamente necessario identificare e valutare diverse variabili, una delle quali ha a che fare con l’umanità sul posto di lavoro. Alcuni studi Eurisko su un campione rappresentativo di consumatori e manager risulta che un’impresa è considerata etica se tratta equamente i dipendenti e i collaboratori indipendentemente da sesso, razza, religione, appartenenza politica e relaziona questo tipo di approccio al fatturato.

La riduzione della stabilità, l’aumento delle possibilità imprenditoriali e in generale della mobilità per i più talentuosi, rendono necessarie politiche per convincere i migliori a collaborare e permanere nella organizzazione. Trattandosi di individui che esprimono questo nuovo livello di coscienza basate sull’autonomia e l’integrazione, la via da seguire è portare più umanità sul posto di lavoro. Si tratta di costruire una profonda connessione tra i dipendenti e la loro organizzazione costruendo un senso di appartenenza, scopo, significato, felicità ed energia in ogni persona. 

La grande lezione del 2020 è stata che l’empatia e l’appartenenza sono le nuove leve per una cultura del lavoro sostenibile. Empatia significa riconoscere l’unicità di ciascuno al di là delle regole prestabilite (è grazie a questa nuova apertura al “valore empatia” che abbiamo visto genitori single che tengono in braccio un bambino in parlamento come in una teleconferenza). Appartenenza significa sentire che l’organizzazione è in grado di cogliere e dare spazio alla realizzazione di persone con questo nuovo grado di attenzione al “noi”, che si traduce nell’importanza del proposito di vita dell’organizzazione come nel mantra “profit follows purpose” (Mosley).

2.2. Cosa cambia

Di fatto, un nuovo approccio ha pervaso le gestione delle persone e delle organizzazioni. La fidelizzazione dei dipendenti è l’obiettivo principale alla base degli investimenti delle organizzazioni (APQC). È dimostrato che il modo in cui l’impresa tratta il cliente si riverbera in maniera diretta sui profitti, ma anche come l’approccio verso il cliente sia il riflesso diretto del modo in cui i dipendenti vivono l’organizzazione (Roe). Dalla cosiddetta Customer Experience, o CX, che si interessa all’intera esperienza di contatto tra cliente e impresa, si è quindi sviluppata la Employee Experience (EX). 

Quando l’organizzazione tiene in considerazione la EX, imprenditori, manager e collaboratori (dipendenti o meno) lavorano insieme per generare esperienze centrate sull’individuo e autentiche che accendono la passione e attingono al purpose. McKinsey (De Leonardo) ritiene che la EX sia un fattore essenziale nella competizione tra aziende, al punto che uno dei maggiori rivenditori sulla Rete, nel definire i propri criteri per la selezione di una seconda sede ha incluso: presenza di una comunità, qualità della vita, corrispondenza tra cultura d’impresa e cultura locale e accesso alle vie di comunicazione – tutti fattori che aiutano a migliorare la EX. Autenticità e individualizzazione sono fattori determinanti di un approccio incentrato sull’uomo: per cogliere le esigenze e i desideri di un collaboratore per creare quei momenti che contano veramente nella giornata, nell’anno fino all’intero percorso di carriera. Dalla grande esperienza che le imprese hanno maturato nel rapporto con il cliente, le organizzazioni si dedicano con impegno a facilitare quei momenti di piacere inaspettato che ispirarono la lealtà e la fidelizzazione dei collaboratori (Dhingra).

Concentrare il focus della organizzazione sull’impatto (purpose) invece che sul profitto può contribuire a creare un ambiente di lavoro più umano e rendere i dipendenti più produttivi anche quando gli incentivi finanziari non sono sufficienti. Quasi tre quarti dei dipendenti americani ritengono che il loro lavoro sia più soddisfacente quando consente loro di avere un impatto positivo sulle loro comunità (CVS Health).

Che l’approccio nella gestione delle organizzazioni diventi più umana, banalmente significa che l’essere umano è l’asse da cui si diramano tutte le decisioni riguardo strutture, tecnologie e processi. Questo si riassume nella centralità e qualità dei rapporti umani o, come dice Eric Mosley, «Il lavoro è una relazione, non una transazione». Le relazioni sul posto di lavoro sono un sottoprodotto di due fattori primari: “interazione”, la frequenza con cui due persone si connettono e comunicano e “affinità”, o quanto due persone hanno in comune.

La buona notizia è che i leader aziendali e i responsabili delle risorse umane di oggi hanno accesso a strumenti che li aiutano a stabilire dove si trova oggi la cultura della loro organizzazione (Stevens), l’opportunità di assumere il controllo dei loro ecosistemi per passare da essere soggetti passivi a gestori dell’esperienza di una gamma molto più ampia di persone che concorrono alla creazione del valore. Adottare un approccio olistico e sistemico alla progettazione del modello operativo e includere nella EX l’ecosistema più ampio. Quando i leader abbandonano i vecchi paradigmi e ne adottano di nuovi, sbloccano opportunità nel nostro mondo sempre più connesso, in cui le fonti di valore cambiano costantemente. Poiché questi cambiamenti sono costanti, i leader di successo dovranno adottare una visione dei sistemi aperti rispetto a una visione o organizzazioni meccanicistiche. Non solo i leader inizieranno a comprendere meglio il panorama attuale, ma avranno il potere di fare scelte su cosa fare al riguardo ed espandere le opportunità di creazione di valore. (Aghina)

2.3. Come cambiare

La maggior parte delle aziende è nella prima fase della costruzione di un’impresa più umana. Ciò significa che i leader devono rispondere a domande come: che significa per la nostra organizzazione “umanità”? Quali sono le nuove misure per il una cultura incentrata sulle persone? Cosa iniziamo, interrompiamo o continuiamo a monitorare?

Le aree che possono avere un impatto positivo significativo sul talento umano. Le cinque dimensioni chiave sono:

1. Appartenenza/Altruismo – Il sentirsi parte di una squadra, gruppo o organizzazione.
2. Scopo/Fiducia: Il senso e l’importanza del proprio lavoro supportato dall’organizzazione.
3. Realizzazione/Abilitazione – Appagamento nella concretizzazione di risultati che passa dalla disponibilità di risorse alla delega.
4. Benessere/Felicità – La sensazione di piacevolezza in tutti gli aspetti dell’esperienza. L’organizzazione verifica la qualità della salute, dei ritmi di lavoro e delle interazioni.
5. Vigore: la presenza di energia, entusiasmo ed eccitazione al lavoro (IBM).

In “Bring Your Human to Work”, Erika Keswin suggerisce ai leader di agire su queste pratiche:

• Proposito: comprendere il ruolo della tua azienda nel mondo, oltre il profitto finanziario e ispirare la forza lavoro a restituire qualcosa alla comunità
• Benessere: incoraggiare i dipendenti a essere sani nel corpo e nello spirito
• Gestione del tempo: gestire le riunioni con uno scopo chiaro
• Relazione: creare spazio per l’interazione faccia a faccia
• Apprendimento: integrare lo sviluppo professionale nella cultura aziendale
• Gratitudine: semplicemente dire “grazie” e riconoscere profondamente i contributi al conseguimento di tutti i valori.

Vedremo questi fattori uno dopo l’altro nei prossimi articoli.

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APQC, ricerca su “Engagement and Employee experience” 

Barrett C. Brown: “An Overview of Developmental Stages of Consciousness”

Beck, D. E., Cowan C.: “Spiral Dynamics: Mastering values, leadership, and change. Oxford, England: Blackwell Publishing”

Bonyfire, ricerca “Employee Experience:Why Happy Employees Make Happy Customers”

CVS Health: “Health Trends Report 2021”

Manyika J. et al.: “Jobs lost, jobs gained: What the future of work will mean for jobs, skills, and wages” 

Home – The Human Workplace Manifesto™

It’s time to put the ‘human’ back in human resources

Roe D.: “The Symbiotic Nature of Customer and Employee Experience” [link]

Swann A., “The Human Workplace: People-Centred Organizational Development”

Keswin E., “Bring your human to work”

Mosley E.: “Now Is The Time To Make Work Human”

Mosley E.: “The Changes You Missed in 2020”

“The Financial Impact of a Positive Employee Experience” (IBM – Workhuman)

The Purpose-Profit Paradox 

3 Big Reasons Why Purpose Leads to Profits 

The Real HR Transformation (Hint: It’s Not About Technology)

Make Engagement Central to Culture and Reap the Rewards

https://www.forbes.com/sites/bernardmarr/2020/10/12/10-essential-leadership-qualities-for-the-age-of-artificial-intelligence/?sh=2e29ee8d7f79

https://www.forbes.com/sites/ericmosley/2020/10/05/now-is-the-time-to-make-work-human/?sh=5e2328c56c7c

What the Coming AI Revolution Means for the Workplace

The future of HR: from human resources to human revolutionaries

Naina Dhingra, Jonathan Emmett, Mahin Samadani: “Employee experience: essential to compete”

Greg Stevens: “Employee experience: the five practices that will create a more ‘human’ workplace” 

Alexander Di Leonardo, Ran Li Phelps, Brooke Weddle: “Establish a performance culture as your “secret sauce””

Wilber, K.: “A theory of everything: An integral vision for business, politics, science, and spirituality”

Wouter Aghina, Steven Aronowitz, Caitlin Hewes: “Rethinking the boundaries of your organizational (eco)system”