4.1. Un altro paradosso: strutturarsi per l’agilità

I diversi modelli che si stanno proponendo nel campo delle scienze organizzative, come Holocracy o Agile, partono dal presupposto che le aziende di maggior successo dell’ultimo periodo, hanno modelli operativi rapidi e flessibili sostenuti da un incrollabile senso del proposito. «Invece del controllo e della gerarchia, coltivano la collaborazione e il lavoro di squadra» (Rob Roy). Non di meno, come dimostrano le ricerche, prima della flessibilità è necessario impegnarsi nella solidità.

Ecco un altro paradosso che portiamo alla tua attenzione che dimostra come stiamo vivendo in “tempi interessanti”. Per essere al passo con i tempi, le organizzazioni hanno innovato, alcune più radicalmente altre meno. Come mostra la illuminante ricerca del guru del cambiamento Jim Collins, dopo anni di implementazioni di nuovi modelli, sono emersi diverse “scoperte inaspettate” su certi miti dell’adattamento al contesto VUCA. In generale si può finalmente abbandonare il paradigma del cambiamento radicale. Di fatto, le imprese che hanno meglio reagito negli ultimi tempi sono quelle che sono state rapide, ma non in ogni aspetto e in particolare non nella struttura. In breve si sono rafforzate intorno alla loro proposito, come abbiamo visto, e a gli altri due assi della organizzazione: “cultura” e “valori”.

Di fatto si tratta di due fattori “software” facili da implementare e da tenere presenti prima e durante ogni innovazione su strutture e processi. Ognuno di questi influenza l’altro e ne è gerarchicamente determinato. Un proposito ben identificato,  indirizza i valori, i valori a loro volta condizionano il modo in cui le persone fanno ciò che fanno.

4.2. Cosa sono i valori nelle organizzazioni.

Quando davo corsi su coaching e valori, non è mai stato facile trovare un accordo tra tutti i presenti su una definizione comune. In particolare, come è comprensibie, il riferimento più frequente aveva a che fare con l’etica. Su questa base tradizionale, i valori sarebbero i riferimenti su ciò che è giusto in una determinata cultura. In realtà, per come le intendiamo parlando di lavoro, possono essere considerati valori tutte quelle guide alla base delle scelte di comportamento. Secondo Dilts hanno un proprio posto nella piramide dei livelli logici, ovvero la gerarchia dei bisogni a cui rispondiamo quando agiamo e che vanno da Trascendenza a Identità, quindi Convinzioni/Valori, Capacità, Comportamento e Ambiente. Nella mia esperienza in realtà si trovano applicati tra tutti i livelli. È vero che tecnicamente si tratta di sistemi di convinzioni, in particolare sul nostro mondo ideale, tuttavia, rifacendoci alla definizione di Galimberti come «concezioni fondamentali del desiderabile all’interno di ogni individuo e società» dobbiamo fare delle distinzioni tra quelli che riguardano l’individuo e quelli che riguardano il suo contesto, ovvero tra valori strettamente personali e valori di coppia, gruppo, impresa. Vanno distinti anche se stiamo assistendo a un’evoluzione della coscienza planetaria nella direzione di una prospettiva meno individualistica che includa il “noi”. Questo vuol dire che sempre più persone – e con loro le organizzazioni – saranno orientate da valori di natura altruistica e trascendente, legati cioè al bene altruistico e all’impatto sui contesti di riferimento (tipicamente, tra gli altri, l’ecosistema).

Nel processo per identificare i valori, questa distinzione non sarebbe di per sé importante, ma è altrettanto necessario evitare di sottovalutare l’importanza di qualunque driver anche quando li considerassimo di livello basso. Un caso frequentemente malinteso ė il valore “disponibilitá di denaro” che in certi momenti o per certe organizzazioni potrà essere tra i valori determinanti per conseguire il proposito e in generale rappresenta un “fattore produttivo” imprescindibile. Peraltro, quando parliamo di una cultura del lavoro più umana, cerchiamo di non emettere giudizi di sorta ed avere un approccio pragmatico: va preso in considerazione qualunque legittimo movente che condizioni le scelte di collaboratori o colleghi.

4.3. I valori come processo

Dobbiamo immediatamente chiarire un tema. A parte il fatto che i valori possono cambiare di periodo in periodo, un lavoro volto ad identificarli dentro la propria organizzazione deve seguire un processo gruppale ben coordinato e non ci si può accontentare di quelli pubblicati sul sito.

In primo luogo dobbiamo ritornare sulla appena citata convinzione diffusa che i valori siano soltanto quelli “etici”, il che significa che la definizione di valori da comunicare all’esterno sia stata condizionalità proprio dalla necessità di dare un’immagine piuttosto che comprendere e gestire i reali moventi dell’organizzazione.

In secondo luogo, quelli che pertengono al complesso dell’azienda, sono valori che hanno origine direttamente dall proposito dei fondatori, mentre al suo interno l’organizzazione si muove sulla base di spinte spesso più pratiche e strumentali e che variano da dipartimento a dipartimento.

E c’è da augurarselo. È un bene che i driver delle persone che fanno parte di certi dipartimenti siano sostanzialmente diversi. Per la sopravvivenza dell’organizzazione è importante che Vendite sia proiettato all’esterno ed al successo mentre chi lavora in Employee Experience sia più attento alla relazione e la cura (sperando anche di leggere sempre meno la locuzione Risorse Umane, ma questo sfogo ha più che altro a che fare con i valori che permeano tutta questa serie di articoli).

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Collins J., Hansen M. T., “Great by Choice, Uncertainty, Chaos and Luck – Why Some Thrive Despite Them All”.

Dolan, S. “Coaching by Values”

Meaney, M.: “Reimagining the way businesses operate” (in McKinsey Blog)

Pulakos E., Kaiser R. B.: To Build an Agile Team, Commit to Organizational Stability (in Harvard Business Review)

Wilver, K., “Una breve storia del tutto”